GAFAより、すき家や日高屋の方がもっとすごいかもしれない説！

突然ですが、質問です。

次の経営者の中で、「最もすごい」のは誰だと思いますか？

• スティーブ・ジョブズ（Apple創業者）
• イーロン・マスク（Tesla・SpaceX CEO）
• ビル・ゲイツ（Microsoft創業者）
• 小川賢太郎（ゼンショー会長、すき家創業者）
• 神田和幸（ハイデイ日高会長、日高屋創業者）

おそらく多くの人が「ジョブズ」「マスク」と答えるでしょう。

それは間違いではありません。彼らは本当に偉大です。

しかし、この記事を読み終わる頃には、あなたの視点は少し変わっているかもしれません。

なぜなら、世間の「すごい経営者ランキング」は、経営の「難易度」や「労力」、そして「社会インフラとしての重要性」という側面をあまり評価していないからです。

この記事で語るのは、少し変わった視点です。

一般的に「すごい経営者」の評価軸は、イノベーション、時価総額、影響範囲、ストーリー性などです。

しかし、「経営の難易度」「日々の労力」「社会インフラとしての重要性」という別の軸で見たとき、実は最も過小評価されているのが「外食チェーンの経営者」ではないか、というのがこの記事の主張です。

もしかしたら極端に聞こえるかもしれません。

でも、一度この視点で考えてみてください。

「なぜ外食チェーンの方が難易度が高いかもしれないのか？」

その理由を、これから徹底的に解説していきます。

外食産業の大変さ

ホリエモンの「飲食はブルーオーシャン」理論

ホリエモン（堀江貴文）の有名な発言を紹介します。

「飲食はブルーオーシャン。理由は経営知らない馬鹿が趣味で作る店がほとんどで、そいつらがほとんど自爆レベルで店を潰す。しかし、ちゃんとしている人なら簡単なビジネスなのよ」

これは100%正しいです。ただし、「小さくやるなら」という前提付きで。

実際、個人店や5店舗程度のチェーンなら：

• 月商300〜500万円で手取り30〜80万円は余裕
• 競合の9割が「趣味で経営してる素人」
• SNSでちょっと映えれば即満席

年収2,000〜5,000万円は普通に狙える世界です。

しかし、「大きくする」と急に難易度がバグります。

規模別の難易度：「簡単」と「地獄」の境界線

規模	必要な能力・リスク	ホリエモンの理論
1〜5店舗	味＋SNS＋ちょっとした経営センス	←ここまでは簡単（ブルーオーシャン）
10店舗超	突然「人・衛生・ブランド管理」が爆発	←ここから死亡率90%
50店舗超	フランチャイズor直営の呪い＋バイトテロ地獄	←すき家ですら死にかけた
100店舗超	もう「飲食」じゃなく「製造業＋物流＋IT企業」	←完全に別次元

実際のデータを見てみましょう：

飲食店の生存率（中小企業庁・帝国データバンク調査）：

• 開業後1年以内の廃業率：約30%
• 開業後3年以内の廃業率：約50%
• 100店舗以上に成長できる確率：0.1%以下

つまり、1000店舗に1社しか100店舗を超えられない。

日高屋の450店舗、すき家の2,000店舗がどれだけ異常かわかるでしょう。

規模拡大の異次元の大変さ：ビジネスの総合格闘技

業種別「大規模化の複雑性」比較

他の業種と比較してみましょう。

製造業の場合：

10店舗→1000店舗の変化において、工場を増やすのは基本的に「同じことの繰り返し」です。品質管理は機械化・自動化でカバー可能、在庫管理はシステム化で対応、人材も工場労働者は比較的安定しています。

複雑性の増加率：線形（2〜3倍くらい）

小売業の場合：

10店舗→1000店舗の変化において、商品陳列はマニュアル化可能、在庫管理はPOSシステムで一元管理、接客は比較的パターン化できます。バイトテロリスクはありますが外食ほどではありません。

複雑性の増加率：やや非線形（5〜7倍くらい）

外食業の場合：

10店舗→1000店舗の変化において、以下の問題が全部同時に襲ってきます：

1. 賞味期限・廃棄ロス → 毎日発生、店舗ごとに違う
2. 調理スキル → 人間の技術、標準化が超困難
3. 衛生管理 → 1店舗でも失敗したら全店アウト
4. バイトテロ → SNS時代で10秒動画が致命傷
5. 立地最適化 → 1000店舗分の市場調査が必要
6. メニュー最適化 → 地域ごとに違う
7. サプライチェーン → 生鮮食品の世界規模調達
8. 人材の流動性 → 離職率40〜50%

複雑性の増加率：指数関数的（50〜100倍以上）

なぜ外食だけレバレッジが効かないのか？

ビジネスにおける「レバレッジ」とは：

• 少ない労力で大きな成果を出すこと
• 一度作ったものを何度も使い回せること
• 人を増やさずに売上を伸ばせること

製造業のレバレッジ：

工場を1つ作れば、機械が24時間働いてくれます。製品設計は一度やればOK。品質は機械が保証してくれます。人を2倍にすれば、生産量は2倍以上になります。

これがレバレッジ。

IT業界のレバレッジ：

アプリを一度作れば、100万人が使っても1000万人が使ってもコストはほぼ同じ。サーバーを増やすだけ。人を増やす必要はほとんどありません。

これが究極のレバレッジ。

外食のレバレッジ：

ほぼない。

• 店舗を2倍にしたら、人も2倍必要
• 調理は毎日、人間の手でやり直し
• 品質は人間次第、標準化ほぼ不可能
• 食材は毎日仕入れ直し、在庫は持てない
• 立地は1店舗ごとに全く違う

完全な人海戦術。地道な積み重ねしかない。

他業種は「かけ算」、外食は「足し算」：

製造業：工場1つ × 機械の力 = 生産量100倍

IT業界：アプリ1つ × ユーザー数 = 売上1000倍

外食：店舗1 + 店舗2 + 店舗3 + ... + 店舗2000 = 売上2000倍

外食だけ、一つひとつ足していくしかない。

すき家が2000店舗なら、2000回同じことを繰り返してる。ショートカットはない。

だから「複雑性」が爆発的に増える：

レバレッジが効かないということは、店舗数 × 問題の種類 = 管理すべき事項が膨大になります。

例えば：

• すき家2000店舗 × 8つの問題 = 16,000の管理ポイント
• しかも1店舗ごとに状況が違う
• しかも毎日リセットされる（食材・人員）

これが「地獄」の正体。

IT企業なら：

• サーバー1つ × 100万ユーザー = でも管理ポイントは1つ

レバレッジの有無が、すべてを決める。

8つの複雑性要素を業種別に比較

要素	製造業	小売業	外食
賞味期限管理	△（部品は長持ち）	△（商品による）	×（毎日廃棄）
品質の人間依存度	○（機械化可能）	○（仕入れで決まる）	×（調理人次第）
バイトテロリスク	△（工場は非公開）	△（店舗だが接触少）	×（調理場がSNS直結）
立地依存度	○（工場は郊外でOK）	△（ある程度重要）	×（超重要）
サプライチェーン複雑性	△（部品は保存可）	△（在庫持てる）	×（生鮮で世界調達）
人材流動性	○（比較的安定）	△（やや高い）	×（離職率40〜50%）
在庫の緩衝効果	○（数ヶ月保管可）	○（ある程度可）	×（当日限り）
価格転嫁の難易度	△（B2Bなら可）	△（競合次第）	×（客離れ直結）

結論：外食だけが全項目で×（最悪）

コモディティという呪い：ありふれた商品で勝負する難しさ

外食の難しさには、もう一つ根本的な問題があります。

扱ってるのが「ありふれた食べ物」だということ。

iPhoneは「革新的」でした。初めて見たとき、誰もが驚いた。だから15万円でも売れる。

Teslaは「電気自動車の未来」でした。環境意識の高い人が喜んで買う。だから高くても売れる。

では、牛丼は？ラーメンは？

誰でも知ってる。家でも作れる。コンビニでも買える。

完全なコモディティ（日用品）。

コモディティで勝負するということ：

1. 差別化が超困難
   • 牛丼は牛丼。ラーメンはラーメン
   • 「革新的な牛丼」なんてない
   • 味の違いは素人にはわからない
2. 価格競争から逃げられない
   • 「牛丼1500円」は誰も買わない
   • 「でも品質が…」は通用しない
   • 結果、630円で勝負するしかない
3. ブランド力が効きにくい
   • 「Apple信者」は存在する
   • 「すき家信者」は存在しない
   • 安い方、近い方に行くだけ

これがAppleと外食の決定的な違い。

Appleは「イノベーション」で高く売れる。外食は「コモディティ」で安く売るしかない。

でも、安く売って2000店舗回すのは地獄です。

原価率ギリギリ、人件費削減の限界、廃棄ロスは毎日発生。

それでもやる。なぜか？

次の章で語ります。

すき家という「怪物」の正体

1店舗から2000店舗への道のり

すき家の成長を時系列で見てみましょう：

年	出来事	規模の目安
1982年	横浜市瀬谷区に「すき家1号店」開店	1店
1990年	フランチャイズ展開開始	約50店
1998年	小川賢太郎が社長就任 → 本気の拡大スタート	約100店
2001年	業界初「24時間営業・年中無休」全店導入	約300店
2003年	吉野家を抜いて牛丼チェーン店舗数日本一に	約800店
2010年	ワンオペ営業本格導入（人件費激減）	1,500店
2014年	ワンオペ炎上 → 調整	1,900店
2016年	2,000店舗突破	2,000店
2025年	国内約2,000店舗、時価総額1兆3,800億円	2,000店

もはや牛丼屋じゃない理由

2025年現在のすき家がやっていること：

1. 全国2,000店舗すべてでAI解析
   • 売上データ×人口動態×競合店×時間帯をリアルタイム解析
   • メニュー自動調整（地方は卵多め、都会はトッピング強化）
2. 世界規模のサプライチェーン
   • オーストラリアに自社牧場
   • アメリカに飼料会社
   • ベトナムに米農場
3. 組織体制
   • 出店戦略部：180人
   • GIS・AI解析チーム：50人
   • メニュー最適化チーム：30人

もはや「牛丼屋」じゃなく「グローバル商社＋不動産＋データサイエンス企業」です。

理念なき者は生き残れない：外食経営者の覚悟

なぜこんな地獄のようなビジネスを続けられるのか？

ここまで読んで、あなたはこう思ったはずです。

「なぜこんな大変なビジネスを続けられるんだ？」

賞味期限との戦い、バイトテロのリスク、世界規模のサプライチェーン、離職率40%、食中毒の恐怖、価格転嫁の綱渡り…

合理的に考えれば、やらない方がいい。

ホリエモンが「5店舗で止めとけ」と言うのも正しい。年収3000万円で十分じゃないか。

でも、すき家は2000店舗、日高屋は450店舗まで拡大した。

なぜか？

答えは単純です。

「金儲け」じゃなく「理念」でやってるから。

小川賢太郎（すき家）の理念

小川さんは語ります：

「俺たちがやってるのは、単なる牛丼屋じゃない。日本中の働く人に、安くて旨い飯を届けること。それが使命だ」

すき家の牛丼は630円。サラリーマンが毎日食べられる価格。

でも、この価格で2000店舗回すのは地獄です。

• 原価率ギリギリ
• 人件費削減の限界
• 値上げしたら客が減る

それでもやる。なぜか？

「食える社会」を作りたいから。

神田和幸（日高屋）の理念

神田さんは言います：

「俺は高校中退の元建設作業員だ。学もない、金もない、そんな俺でも食えたのは、安い中華屋があったから。だから、次の世代にも同じものを残したい」

日高屋のラーメンは390円。学生でも毎日食べられる価格。

でも、この価格で450店舗回すのは地獄です。

それでもやる。なぜか？

「誰でも食える場所」を守りたいから。

理念がなければ、この地獄は耐えられない

冷静に考えてください。

この業界、金儲けだけが目的なら絶対に続かない。

• 毎日廃棄ロスが出る
• 毎日人が辞める
• 毎日食材価格が変動する
• 毎日バイトテロのリスク
• 毎日衛生管理の緊張
• 毎日価格競争

こんなの、普通の神経なら3年で潰れます。

でも、すき家も日高屋も何十年も続けてる。

違いはあるが、本質は同じ

すき家と日高屋、やり方は違います：

項目	すき家	日高屋
規模	2000店舗	450店舗
戦略	AI・システム化	現場主義・徒歩調査
展開	フランチャイズ活用	完全直営
哲学	テクノロジーで効率化	人間性を大切に

でも、本質は全く同じです：

1. 「安く、旨いものを提供する」という使命
   • すき家：630円の牛丼
   • 日高屋：390円のラーメン
2. 利益より社会貢献
   • 両社とも利益率は10%前後
   • もっと値上げすれば儲かるのにやらない
3. 「食える社会」を守る覚悟
   • どちらも「次の世代に残す」ことを語る
   • どちらも「金儲けのため」とは言わない
4. 創業者の原体験
   • 小川さん：「食に困った時代を知ってる」
   • 神田さん：「貧乏な時、安い中華屋に救われた」

これが「人類救済の苦行」の正体

外食で大規模展開する経営者は、全員こうです。

理念がなければ、この地獄は乗り越えられない。

• スターバックス創業者：「サードプレイスを作る」
• マクドナルド創業者：「家族の時間を提供する」
• ケンタッキー創業者：「美味しいチキンで笑顔を」

みんな「金儲け」じゃなく「使命」を語る。

なぜか？

金だけが目的なら、もっと楽なビジネスがあるから。

IT、金融、不動産…どれも外食より100倍楽です。

でも、彼らは外食を選んだ。

それは「人間が生きるために必要なもの」だから。

だから彼らは「菩薩」なのだ

スティーブ・ジョブズは「かっこいいiPhone」を作った。イーロン・マスクは「火星に行く夢」を語る。

素晴らしい。本当に素晴らしい。

でも、小川さんと神田さんは違う。

彼らは「今日、誰かが腹を空かせないように」戦ってる。

地味で、目立たなくて、誰も称賛しない。

でも、毎日、何百万人もの日本人を生かしてる。

これを「苦行」と呼ばずして、何と呼ぶのか。

これを「菩薩」と呼ばずして、何と呼ぶのか。

スーパーハードワーカーたちの素顔

理念だけじゃない。彼らは異常なハードワーカーでもあります。

小川賢太郎（すき家）のワークスタイル：

• 朝5時起床、夜12時就寝（睡眠5時間）
• 週に5〜6日、全国の店舗を視察
• 年間200店舗以上を自分の目で見る
• 移動中も常にデータチェック
• 「店舗を見ないと気が済まない」が口癖

あるインタビューで：

「2000店舗あっても、全部俺の店だ。見ないわけにはいかない」

神田和幸（日高屋）のワークスタイル：

• 77歳の現在も週4日出社
• 店舗視察で見つけたゴミは自分で拾う
• 「社長より早く出社する社員はいない」と言われる
• 新店オープンは必ず自分で確認
• 「店は俺の子供だから」が口癖

社員の証言：

「神田さんが来ると、みんな背筋が伸びる。でも怒鳴ったりしない。ただ、ゴミを拾って去っていく」

これ、何十年も続けてるんです。

30代、40代、50代、60代、70代…ずっと。

理念だけじゃここまでできない。

使命感、執念、そして異常な体力。

全部揃って初めて、この地獄を乗り越えられる。

だから「菩薩」じゃなく「修行僧」かもしれない。

世間の評価は「一面的」かもしれない

なぜ世間は「Apple > すき家」と思うのか？

評価軸	世間の脳内	実際の難易度
見た目のカッコよさ	iPhoneめっちゃカッコいい！	牛丼630円…地味…
スケール感	時価総額400兆円！	時価総額1.4兆円…小さい…
メディア露出	毎日ニュースに出る	ほとんど出ない
ストーリーの語りやすさ	「ガレージから世界企業！」	「埼玉の町中華が450店舗…？」

世間が評価してるのは「華やかさ」や「革新性」であって、「経営難易度」や「日々の労力」ではない、ということです。

Appleとすき家のビジネス構造を比較

Appleのビジネス構造：

設計（本社） → 製造委託（鴻海） → 完成品 → 倉庫 → 配送 → 販売

特徴：
・製造は鴻海に丸投げ
・品質は機械がコントロール
・在庫は半年持つ
・値上げしても客は買う（iPhone 15万円→20万円でもOK）
・バイトテロリスク：ほぼゼロ（工場非公開）

複雑性の要素数：5〜6個

すき家のビジネス構造：

世界中から生鮮食材調達 → 2000店舗 → 毎日調理 → その場消費 → 廃棄

特徴：
・調理は全店舗で毎日発生
・品質は人間次第
・賞味期限は数時間
・値上げしたら客が減る（630円→680円で客激減）
・バイトテロリスク：超高（SNS時代）
・サプライチェーン：生鮮で世界規模
・立地選定：2000ヶ所すべて違う
・メニュー最適化：地域ごとに違う

複雑性の要素数：15個以上

マズローの欲求階層説が示す真実

ここで、心理学者マズローの「欲求階層説」を思い出してください。

欲求階層	具体例	誰が満たしてる？
5. 自己実現欲求（最上層）	かっこいいiPhone、火星旅行	ジョブズ・マスク
4. 承認欲求	周りに認められたい	–
3. 社会的欲求	仲間が欲しい	–
2. 安全欲求	安全に暮らしたい	–
1. 生理的欲求（最下層）	食べないと死ぬ	小川・神田

iPhoneは「自己実現」を満たす商品。
牛丼は「生存」を支える商品。

どちらが重要か？答えは明白です。

• iPhoneなくても人間は生きられる
• 牛丼（＝食）がなければ人間は死ぬ

下を支えてる方が実は難易度も高く、社会貢献度も高いかもしれない。

でも世間は「キラキラしてる上の方」を評価しがちです。

数字で見る「真の影響力」

日本人への影響範囲

指標	ジョブズ（Apple）	小川賢太郎（すき家）
日本人への影響範囲	iPhone保有者 約8,000万人	外食利用者 約1億2,000万人
利用頻度	1日数時間	1日1〜3食（一生）
生活必需度	なくても死なない	食わなきゃ死ぬ
価格	iPhone 15万円	牛丼630円
値上げ耐性	2万円上げても買う	50円上げたら客激減
代替可能性	Android使えばいい	食わなきゃ死ぬ（代替不可）
失敗時の社会的影響	「新機種が出ない」	「飢える人が出る」

社会インフラとしての重要度で見れば、小川さんも同等、いや、もしかしたらそれ以上かもしれません。

2024年の飲食業界データ

最新の数字を見てみましょう：

飲食店の倒産状況（2024年）：

• 倒産件数：894件（過去最多）
• 前年比：16.4%増
• 業態別最多：居酒屋212件、中華料理店158件、西洋料理店123件

倒産の主な原因：

1. 物価高（食材費・光熱費の高騰）
2. 人件費上昇（最低賃金引き上げ）
3. 人手不足（有効求人倍率2.96倍）
4. 価格転嫁率36.0%（全業種平均44.9%より低い）

これだけ厳しい環境で、すき家や日高屋は成長を続けている。

その異常性がわかるでしょう。

8つの地獄を乗り越える者たち

外食チェーンが大規模化する際に直面する「8つの地獄」を詳しく見ていきましょう。

賞味期限との戦い

製造業： 部品は数ヶ月〜数年保管可能
外食： 生鮮食品は数時間〜数日、毎日廃棄が発生

すき家の対策：

• AIで需要予測し、廃棄率を最小化
• 店舗ごとの発注を自動最適化

バイトテロという悪夢

SNS時代の脅威：

• たった10秒の動画で株価20〜30%下落
• 1人のバカが全店舗のブランドを破壊

実例（2024年）：

• 某大手チェーンのバイトテロで株価急落
• フランチャイズ店での不祥事が本部直撃

日高屋の対策：

• 完全直営（フランチャイズなし）
• 徹底した教育とモニタリング

立地選定という科学

1000店舗出店する場合：

• 1000ヶ所すべてで市場調査が必要
• 半径500m圏内の人口動態分析
• 競合店の影響予測
• 交通量・人流データの解析

日高屋の手法：

• 社員が実際に歩いて調査（今でも）
• サラリーマン・学生・主婦の密度を手計測

すき家の手法：

• GIS・AI解析チーム50人体制
• ビッグデータで最適立地を自動選定

メニュー最適化という芸術

地域差の例：

• 北海道：味噌ラーメンが強い
• 関東：醤油ラーメンが主流
• 九州：豚骨ラーメン一強
• 関西：うどん文化が根強い

すき家の対応：

• 地方は卵を多めに提供
• 都会はトッピングを強化
• AIで各店舗の売れ筋を分析

サプライチェーンという迷宮

2022〜2025年の実例：

• 2023年：ロシア・ウクライナ戦争で小麦粉が1.8倍
• 2024年：鳥インフルで卵が壊滅
• 2025年：円安＋アメリカ牛肉輸出規制

すき家の対策：

• オーストラリアに自社牧場を建設
• アメリカに飼料会社を設立
• ベトナムに米農場を確保

もはや商社レベルの世界規模サプライチェーン。

人材流動性40%という現実

飲食業の離職率：40〜50%/年

つまり：

• 1000人雇ったら、1年後には400〜500人が辞める
• 常に新人教育し続ける必要がある
• ノウハウが蓄積されにくい

日高屋の対策：

• 業界トップクラスのボーナス
• 学歴不問の採用（やる気と素直さ重視）
• 社員への手厚い待遇

食中毒という一発アウト

1回の食中毒で：

• 営業停止
• 補償金数億円
• ブランド毀損
• 全店舗への風評被害

対策の難しさ：

• 1000店舗すべてで完璧な衛生管理が必要
• 1店舗でも失敗したら全店アウト

価格転嫁という綱渡り

2024年のデータ：

• 飲食業の価格転嫁率：36.0%
• 全業種平均：44.9%

なぜ価格転嫁できないか：

• 値上げ → 客離れ → 売上減少
• 競合が値上げしなければ負ける
• 低価格が強みの店は特に厳しい

すき家の対応：

• 何度も値上げしても客が減らない中毒性
• ブランド力で価格競争を回避

おわりに：もっと敬意を払おう

「欲望を満たす天才」vs「生存を支える菩薩」

• ジョブズ = 欲望を満たす天才
• マスク = 夢を見せる天才
• 小川・神田 = 生存を支える菩薩

iPhoneは「自己実現」を満たす商品。
牛丼は「生存」を支える商品。

どちらが重要か？

一概には言えません。でも、少なくとも後者も同じくらい評価されるべきではないでしょうか。

スティーブ・ジョブズは革新的なiPhoneを作った。素晴らしい功績。

小川賢太郎は毎日何百万人もの日本人を食わせてる。それも素晴らしい功績。

世間は前者を崇める。それは間違いじゃない。彼らは本当に偉大だ。

でも、小川さんや神田さんも同じくらいすごい。もしかしたら、もっとすごいかもしれない。

少なくとも、外食チェーンの経営者たちに、もっと敬意を払ってもいいんじゃないでしょうか。

世間評価を別の軸で見ると

【世間の一般的な認識】
テック企業CEO > 外食チェーン経営者

【「経営難易度」と「労力」という軸で見た場合】
外食チェーン経営者 ≧ テック企業CEO （かもしれない）

一つの視点として

だから俺たちは、すき家のカウンターで牛丼を食いながら：

「小川さん…今日も俺の命を支えてくれてありがとう…」
「ジョブズもすごいけど、お前も同じくらい、いや、もしかしたらもっとすごいかもしれない…」

って心の中でつぶやいてみる。

そんな視点があってもいいんじゃないでしょうか。

それだけで、世界の見え方が少し変わるかもしれません。

（合掌×3）

あとがき

この記事を書きながら、改めて思いました。

外食産業の経営者は、本当に「人類救済の苦行」をやっている。

• 毎日、賞味期限と戦い
• 毎日、人材不足と戦い
• 毎日、バイトテロのリスクと戦い
• 毎日、世界中から食材を調達し
• 毎日、数百〜数千の店舗を回し
• 毎日、何百万人もの日本人に食事を提供している

そして、それを「当たり前」のようにやり遂げている。

次に牛丼を食べるときは、ちょっとだけ立ち止まって考えてみてください。

この一杯の裏に、どれだけの人の努力があるのか。
どれだけ複雑なサプライチェーンがあるのか。
どれだけの経営判断が積み重なっているのか。

そして、心の中で手を合わせましょう。

「ごちそうさまでした」だけじゃなく、
「今日も俺を生かしてくれてありがとう」と。

そんな視点で外食を見てみる。

それも、悪くないんじゃないでしょうか。

（合掌×3）